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作者|王婷婷W=T=T

近日，盒马上海森兰商都店宣布将在8月31日正式停业，这是盒马旗下的最后一家X会员店，至此全国10家盒马X会员店门店将悉数关闭。

早前，麦德龙会员店宣布付费会员店与普通门店融合，2024年以来连续关闭了北京、上海、成都、武汉的4家会员店，会员模式用时三年多始终没跑通。

而家乐福会员店更是早已关门。实际上家乐福的所有类型门店数量都在大幅度锐减，从曾经的超300家缩水至4家（据苏宁易购2024年5月底公告）。苏宁易购收购家乐福后的创新和变革几乎没效果。今年6月苏宁易购被迫以4元价格，出售了家乐福中国4家子公司的股权。

更早一些，1号店自被京东收购，便陆续收缩实体门店，2020年7月更是彻底更名为1号会员店，专注于会员制电商。

曾锚定品质消费的"会员店"正掀起关门和停业潮，以本土品牌为主的零售商一度蜂拥试水这一“网红模式”，如今却难言顺利，整个行当几近将以“全军覆没”告终，这一切是因为做错了什么？

老牌会员店28年布局52家

本土品牌一个月就能开4家

会员店业务曾被上述品牌视为“第二增长曲线”，用以对标山姆、Costco的会员店业务。

尤其盒马曾高举高打发展会员店，自2020年10 月，首家盒马X会员店在上海开业，作为盒马鲜生之外的独立业态开始快速扩张，2021年6月进军北京市场、2025-08-14至2025-08-14的短短一个月左右时间里，相继落地4家盒马X会员店；截至2023年10月，盒马X会员店已在上海、北京、南京、苏州等地开设了10家门店。

反观山姆，自1996年进入中国市场，二十多年间（截至2024年）门店数约52家；Costco的门店拓展更是极为谨慎，截至2025年7月仅发展了7家，且仅布局中国一线城市和富裕地区，尚未大规模下沉。

相较老牌会员店的保守扩张，本土品牌会员店的开店节奏颇为激进，这对资金能力便提出了极高要求。

实际上，中国消费者习惯了“免费入场、薄利多销”的方式，对会员费的接受程度普遍较低。即使是山姆和costco，会员费作为其主要收入，也表现平平。

数据显示，山姆2024年基础会员费13亿元，会员续费率在60%-92%之间；Costco在2024年全球会员费收入约48亿美元，但在中国市场的会员续费率仅为60%，远低于全球平均水平。

在中国，愿意为“会员身份”付费的普遍为中产人群，但当下会员店的主力消费群体规模骤减，已无法支撑会员店的大规模扩张。

会员店在中国为何水土不服？

中产消费降级只是“借口”

会员店的核心竞争力在很大程度上依赖于强大的全球供应链整合能力以及自有品牌的开发。

以山姆会员店为例，其通过建立覆盖全球70多个国家的直采网络，极大减少中间环节成本，让商品具备品质和价格优势。同时，山姆会员店的自有品牌Member’s Mark在其商品品类中占比超过30%，能够创造独特卖点和高性价比。

反观盒马、京东、永辉等本土品牌发展会员店，缺乏专业和完善的全球采购团队几乎是通病，无法从源头直接采购就难以砍掉中间环节的成本，形成价格优势。同时，此类会员店的进口商品大多依赖原品牌主营店的供应链，商品同质化严重，也极大削弱着市场吸引力，难以吸引和留住会员。

实际上，上述品牌的传统卖场，其SKU数量通常超过1万，能够为消费者提供极为丰富的商品选择。而会员店为了实现高效运营和成本控制，往往仅保留 4000-6000个品类，主要依赖爆款单品来吸引消费者进行复购。这种模式高度依赖单品，如果选品出现失误，就极易导致库存积压，不仅影响了商品的销售，还增加了运营成本。

中国多个本土品牌会员店的关闭，一定程度上为会员店扩张敲响了警钟，也推动会员模式的本土化探索朝着深入剖析供应链能力、消费者习惯、运营模式等”练内功“的方向进行优化。中国能否在未来诞生”国版会员店网红品牌“，值得观察。